針對發(fā)現的不足及局限，除保留繼續(xù)按照以上三個公式計算之外，建議分別添加如下數值計算：

　　將呼叫中心的員工按照在本呼叫中心的工作年限進行劃分，按照習慣的界定，在本中心工作年限大于1年的為老員工，工作年限小于1年的為新員工（可根據自身情況界定新老員工），建議至少包括以下層級：


　　計算統(tǒng)計時間段內，某個工作年限離職人員總數占統(tǒng)計時間段內離職人員總數的比率。


　　例如：（統(tǒng)計時間段內）在中心工作一年以上的離職工作人員總數占該時間段內離職人員總數的比率

　　通過公式4的計算，可以找出每個時間段內離職人員的主要構成，一般來講，員工的流失是不可避免的，而在中心工作時間越長的工作人員離職對中心的損失會越大，如果本中心老員工（工作超過1年的員工）離職比率高于以往的平均值，那管理者應該進行管理方法的檢討，以查找原因。

　　計算統(tǒng)計時間段內，某個工作年限離職人員總數占中心現有同工作年限人員總數的比例。

　　例如：（統(tǒng)計時間段內）在中心工作1年以上的離職人員總數占中心現有工作滿一年人員總數的比例

　　通過公式5的計算結果，可以觀察統(tǒng)計時間段內離職的老員工（工作超過1年的員工）占所有老員工的比例，也就是探討老員工的離職是個別現象還是具有普遍性。如果從看似個別現象，但是已經連續(xù)幾個月出現了，那么這種個別現象存在著普遍化的趨勢，更值得管理人員注意。

　　4.案例分析：

　　某呼叫中心到200X年已經成立了4年，截至200X年年初共有座席400個，一線工作人員537人（包括班組長及業(yè)務主管及后臺支撐人員），另外高級管理人員3人。

　　表一為該呼叫中心200X年全年的人員變動情況表：


　　通過以上數據可以總結如下結果：

　�。�1）該呼叫中心200X年的人員總數變動不大，全年的總人數只減少了27人，基本保持穩(wěn)定；

　�。�2）該呼叫中心人力資源計劃是按照季度制定的；

　�。�3）一般春節(jié)過后人員流失率會有階段性的增大，該呼叫中心已經對此采取了一定的措施，予以彌補；

　　（4）該呼叫中心對7月的突發(fā)性人員大幅流失估計不足，雖然在第四季度的補員上有些調整，但是效果不大；

　�。�5）該呼叫中心提供的年人員流失率的數值是將每月的人員流失率相加再除以12個月得出的，這個200X年度的人員流失率4．02％系“偷換概念”得出的結果。根據公式1
　　計算200X年度人員流失率應該是
　　48%這個數字遠遠超過了20％這個極限標準。（不難發(fā)現實際年度的人員流失率的數值與每個月的人員流失率相加的和很相近,這種現象的主要原因是該呼叫中心年初與年末的人員總數差距不大）

　　從上述分析中不難看出，該呼叫中心的運營情況絕對是不容樂觀的�？梢赃M行以下方面的調整：

　�。�1）一般呼叫中心在春節(jié)放假后，及7月－9月（由于該時間段是新學期開學，很多座席代表會提出辭職轉而繼續(xù)讀書）均會出現階段性的人員流失提高的現象，對此要提前做好相應的預測工作；

　�。�2）將季度的人力資源計劃細化為月度的人力資源計劃，以便每個月可以根據）實際情況進行靈活的人員調整；

　　（3）在現有的人員流失率統(tǒng)計的基礎上，進一步細化分類，為呼叫中心管理提供支持。

　　本文刊載于《客戶世界》2007年5月刊；作者為智聯招聘呼叫中心經理。

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