通過近半年的試點實驗，將A隊的各項生產(chǎn)運營指標與B隊進行對比分析后發(fā)現(xiàn)，A隊不僅各項生產(chǎn)運營指標有顯著提升，其員工培訓成本較B隊降低30%以上，更可貴的是員工滿意度和客戶滿意度實現(xiàn)了雙提升。2008年初，項目組對試點工作進行了驗收，領導小組綜合評估試點效果后，決定全面推廣業(yè)務模塊化模式，將業(yè)務模塊化覆蓋至中心所有700余名一線客服代表的服務流程中，將原有客服代表劃分為首層、二線、專席多個隊列，按照業(yè)務難易及生命周期匹配人員服務隊列。
試點工作二：服務設計 呼叫中心的客服代表們?yōu)榭蛻籼峁┓⻊諘r，能否在控制服務成本的同時又為客戶提供高質(zhì)有效的服務呢？2008年起，重慶移動客服中心品質(zhì)保障部組建了“服務設計”子項目，旨在探索“客戶問題背后的問題”(Question Behind Question，QBQ),結合業(yè)務資料進行話術服務設計，為客戶提供針對性的服務。整個項目內(nèi)容包括“尋找服務標桿”、“錄音行為分析”、“SPSD正向行為分析”、“最佳經(jīng)驗申報”及“話術服務設計”，并以WIKI論壇的方式搭建服務設計平臺。
服務設計項目針對A隊組員進行試點實驗，開展“30日攻堅”活動。例如選取客戶來電咨詢量高且通話時長較長的業(yè)務，利用尋找服務標桿、錄音行為分析、頭腦風暴、中段研討會等形式，搜集QBQ、確定最佳話術、制定FAQ集和針對性培訓等。經(jīng)過為期30日的活動攻堅，A隊組員的通話均長較B隊下降1.6秒，服務一次性解決率上漲0.4%，效果顯著。(參見圖五)
圖5:服務設計30日攻堅活動 試點工作三：崗位聯(lián)動 2007年，重慶移動客服中心針對知識管理現(xiàn)狀進行了“崗位聯(lián)動”子項目試點。當時的知識管理現(xiàn)狀僅限于業(yè)務管理部門收集、匯總客戶和前臺員工所需要的原始業(yè)務信息，并進行整理;同時關注和收集各類業(yè)務通告，并擬定或優(yōu)化相應的業(yè)務流程，但隨著業(yè)務規(guī)模及復雜化程度的提高，項目組發(fā)現(xiàn)客戶服務中心作為關鍵的服務窗口，亟待通過構建適應行業(yè)發(fā)展的高效知識管理體系優(yōu)化整體工作效能。
崗位聯(lián)動項目組利用A隊進行試點實驗，通過建立貫穿業(yè)務管理、品質(zhì)管理、前臺督導、培訓管理、一線客服代表多崗位的工作聯(lián)動機制，實現(xiàn)對業(yè)務知識接收、上線、應用、更新和沉淀全過程的閉環(huán)管理。崗位聯(lián)動的優(yōu)勢在于多崗位協(xié)同管理業(yè)務知識，將知識活水源源不斷地注入生產(chǎn)運營管理中，延長知識管理流程，實現(xiàn)優(yōu)秀隱性知識的挖掘、共享和沉淀，從而節(jié)省員工培訓成本，避免因人員流失帶來的知識流失。(參見圖六、圖七)
圖6:崗位聯(lián)動前后對比圖 圖7:崗位聯(lián)動模型
第四階段：知識管理試點階段經(jīng)驗總計優(yōu)化
知識管理試點從2007年初延續(xù)至2008年初，跨度一年。從試點效果來看，重慶移動客服中心已初步找到了知識管理的方向和方法。知識管理項目領導小組對試點工作進行了全面驗收和評估，充分肯定知識管理試點工作及其效果，并正式將知識管理各項舉措納入中心整體運營管理框架中。
第五階段：知識管理全面推廣
通過積累試點階段各項成果及大量的經(jīng)驗，重慶移動客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知識管理試點成果，形成“以知識為體、以聯(lián)動為綱、以系統(tǒng)為用”的知識管理運營體系，發(fā)布知識管理規(guī)范，擬定知識管理職責說明書，將實踐中使用的工具顯性化、豐富化。(參見圖八)
圖8:知識管理運營體系
CIO時代
