每次和業(yè)內(nèi)的管理者交流時，大家常常抱怨無論怎么努力，可是客服人員在電話服務(wù)中，總是顯得生硬冷淡，像是為了完成電話而通話，為了完成指標(biāo)而在位置上坐著。
　　美國學(xué)者弗蘭西斯說：”你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。“作為現(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是要千方百計地”買到員工全身心的投入“，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進(jìn)的事業(yè)平臺。
　　在客戶服務(wù)中心這個”情緒勞動“的行業(yè)里，各個層級的管理人員要清醒的認(rèn)識到，人員管理絕不是僅僅著重于”高業(yè)績、高獎勵、高回報“的結(jié)果式管理，而是要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關(guān)注員工的成長與提升；與員工戰(zhàn)斗在一起的那些一線管理人員、后臺支撐人員，部門經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，是否應(yīng)考慮學(xué)會做一名導(dǎo)師型、激勵型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。
一、參與
　　看過《把信送給加西亞》書的人對主人公羅文”不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難“地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事應(yīng)該印象深刻，一時間，羅文成了企業(yè)中追捧的“高執(zhí)行力”的典范與楷模。尋找企業(yè)中的“羅文”、“誰能把信送給加西亞？”成了管理人員對職場優(yōu)秀人才的最熱切呼喚。所以，一些管理學(xué)專家、學(xué)者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是： 能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù)；最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。
　　但請我們要注意到，作為一名軍人，羅文是”以服從命令為天職“的，他必須恪守”不該問的絕對不問、不能講的絕對不講“的軍事保密原則。而在實際工作中，如果僅僅把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠”不用別人告訴，就能出色地完成工作“，簡直就是一種不可實現(xiàn)的奢望。
　　研究表明：參與式管理的管理方法，讓員工充分參與到工作中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。杰克·韋爾奇總結(jié)道：”當(dāng)一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路�！敖M織行為學(xué)的理論告訴我們：由需求促發(fā)的行為不但是強大而且持久的，會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。在呼叫中心工作的人都知道，客服人員的工作單調(diào)乏味，繁重機械，那么如果管理人員能夠通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使這單調(diào)乏味、繁重機械的工作成為滿足其需要的一種手段或途徑，那么客服工作在客服代表的眼中也許不再是一種負(fù)擔(dān)、讓服務(wù)的客戶滿意也許就不在是管理層強加給予的任務(wù)。
　　因此，讓員工清楚、明白工作的原則、方法、目的以及對結(jié)果要求，學(xué)會傾聽員工、理解員工對于管理人員的工作開展至關(guān)重要，積極在員工中開展有效工作建議，引導(dǎo)員工參與對自我管理，培養(yǎng)其自我管理的能力，以及對工作管理的權(quán)利、職責(zé)和方法。
二、激勵
　　迄今為止 ，有關(guān)員工激勵方面最廣為接受的一種解釋，是維克多弗魯姆的期望理論，盡管這個理論也遭遇了一些批評意見，但總的來說它擁有大量的研究證據(jù)的支持。下面我們看一個有趣的實驗：
　　心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組；
　　A組：基礎(chǔ)組-該組人員沒有得到任何激勵，僅獲悉參加此次實驗的要求和操作方法；
　　B組：挑選組-該組人員被告知，他們是經(jīng)過精心挑選的，進(jìn)入該組的人的覺察能力最強，所以，他們在試驗中出現(xiàn)的錯誤理應(yīng)最少；
　　C組：競賽組-該組人員被告知，要根據(jù)他們在實驗中的誤差數(shù)量來評定他們小組的名次和優(yōu)劣；
　　D組：獎懲組-該組人員被告知，只要出現(xiàn)一次錯誤就將得到懲罰，但如果表現(xiàn)無誤則可得到少許獎金獎勵。
　　請各位猜一猜哪一組的警覺性最高？
　　大部分的管理人員會認(rèn)定是Ｃ組或是Ｄ組，理由非常簡單，那就是，每個人都有取勝的愿望，都希望能夠在競爭中勝出；而且我一定相信在不少的管理人員心目中，信奉”重獎之下、必有勇夫“的理念。但是，實際的實驗結(jié)果跟我們大部分的管理人員想象完全不一樣，心理學(xué)家公布的實驗測試結(jié)果是：B組的警覺性最強。
　　為什么要舉這個實驗例子：主要是想給大家證明激勵的重要作用。單憑業(yè)績考核，優(yōu)獎劣罰與績效排名、末位淘汰其實并不能很好地激勵員工，更別說持續(xù)性激勵，至于發(fā)揮潛力什么的，我想可能性應(yīng)該是零或接近于零，現(xiàn)在需要祈禱的是不要是負(fù)數(shù)。
　　期望理論認(rèn)為，個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個體的吸引力。為幫助大家更好的理解這個理論，我們從實用的角度展開。
　　員工會在以下情況中受到激勵從而在工作中付出更多努力：

1. 當(dāng)員工相信努力會帶來良好的績效評價；


2. 這些獎勵可以滿足員工的個人目標(biāo)。

　　期望理論幫助我們解釋為什么許多客服人員對工作缺乏積極性，只求取得過且過。只需要再認(rèn)真理解一下期望理論，我們即可發(fā)現(xiàn)里面所存在的關(guān)系，即：努力-----績效-----獎勵。也就是說要想讓員工的動機水平最大化，那么管理人員必須明確回答這個問題。

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